季度绩效面谈，主管把各项指标念了一遍，指出响应时长超标、满意度偏低，收尾时说了一句继续努力。坐席出来以后跟同事说：大概是要我走。半年后她真的走了，走之前说，那次面谈她一句有用的都没听到。
3 段面谈结构
2 个常见错误
1 份行动约定
1. 先说事实，再说判断，期盼放在后面
事实是可核查的：哪几天超时、哪几通被投诉。判断要分开讲：哪些是能力问题、哪些是流程问题、哪些是资源不足。期待要具体：下个季度改哪两件事，怎么算改好了。三段分开，人就不会把评价听成判决。
2. 两个常见错误
一是只念数字不给场景，被谈的人不知道自己哪一步做错了；二是把面谈变成通知，说完就结束，没有给对方说话的机会。面谈里主管说七成、员工说三成，基本等于没谈。
3. 把流程问题挑出来，别让人背
有些指标差不是人的问题，是排班、系统、知识库的问题。面谈时把这些原因说出来，并明确由谁去改，员工才会相信评价是公正的。让人背流程的锅，短期省事，长期留不住人。
4. 结尾留一份行动约定
写下两到三件具体的事、时间点、需要的支持，双方各留一份。下次面谈从这份约定开始，绩效管理才连成一条线，而不是每季度重新开始。
5. 平时就要有反馈，别攒到季度
面谈里出现意外，多半是平时没说过。每周一句具体的反馈，比季度半小时的长谈有效得多。攒到季度一起说，人会觉得自己被记了一笔账，注意力全在分数上，听不进后面那些关于改进的建议。
结语
一次好的面谈，被谈的人走出去时知道明天该做什么。知道这一点，分数才有意义。