服务成本按总额核算时，怎么看都合理。把成本摊到每个客户身上，情况就变了：少数客户占用了大量服务时间，而他们带来的收入并不高。
3 步成本分摊的做法
2 类值得关注的客户
1 条调整方向
1. 总额看不出结构
总成本与总收入都是宏观数字，看不出资源落在哪些客户身上。要判断投入是否合理，需要把服务工时、沟通次数、特殊处理次数分摊到单个客户。
2. 三类成本容易被漏掉
一是隐性沟通：微信、电话、会议的零散时间；二是特殊处理：临时需求、加急排期、专属配置；三是人力占用：为一位客户多配置的支持角色。
3. 两步就能算个大概
一是按工时估算，把各类沟通时间折算成工时；二是按角色加权，不同岗位的工时用不同系数。不必做到精细，能看出量级差异就够。
4. 两类客户要重点看
一是高成本低收入的客户：需要评估是提高收费还是收敛服务；二是高成本高收入的客户：值得投入，但要看服务方式能不能更省力。把服务工时与客户收入放在同一张表里，分配决策才有依据。
结语
平均成本掩盖了分配问题。把账摊到单个客户，才知道资源该往哪边挪。