一线把棘手的问题转给主管，主管拿起电话直接沟通，十分钟解决。看起来是高效，但三个月后转上来的问题越来越多，因为一线学会了遇到难题就上交。
2 种升级的动因
3 步接手该走的顺序
1 条复盘要问的问题
1. 升级快不等于团队强
主管处理得快，说明能力没问题，但团队的判断力没有被练出来。每一次直接接手，都是一次不给一线试错机会的选择。
2. 升级有两种动因
一是超出权限，需要更高层级的资源与让步；二是能力不足，不知道怎么办。前者必须接，后者要做的是陪着做一遍，而不是替着做。
3. 三步接手顺序
先问一线已经做了什么、客户的具体反应是什么；再一起定这通电话要达成的目标；然后决定是他打你在旁边听，还是你打他记。顺序不同，一线的成长速度完全不同。
4. 把升级变成教材
每次升级处理完，用五分钟复盘：当时卡在哪、下次可以怎么问。这类复盘攒上十几次，团队的处理水平会有明显变化。升级记录与处理过程留在一处，新人入职时也是很好的学习材料。
结语
主管的价值不在于接了多少难题，而在于团队上交的问题有没有变少、变好。